İnovasyon: Belirsizliği aşmak için çözüm

Zaman zorlaştığında, zoru başaranlar yenilikçi olur ve gelecekteki büyüme için yollar yaratır.

Kesintilerin ve büyük belirsizliklerin yaşandığı dönemlerde çoğu kuruluş sahip olduklarını koruma ve "normale" dönmeyi bekleme eğilimindedir. Bugün bu yüksek riskli bir strateji çünkü yeni bir çağın eşiğinde olabiliriz. Yapısal tedarik zinciri sorunları, yükselen faiz oranları ve sürdürülebilirlik zorlukları, yeni norm haline gelen ve iş modelleri üzerinde kritik etkileri olan koşullardan sadece birkaçı. Bu kadar değişimin ortasında, yalnızca maliyetleri yönetmeye ve üretkenliği artırmaya çalışmak, bugün sekiz kuruluştan yedisinin karşı karşıya olduğu büyüme zorluğunun üstesinden gelmeye yetmeyecektir. Bunun yerine, şirketlerin uzun vadeli başarıyı güvence altına almalarına yardımcı olabilecek yeni büyüme cepleri bulmaları gerekiyor.

İnovasyon bu hedefe ulaşmak için kritik önem taşıyor. Üstün performansı sürdürmek, yönetim ekiplerinin inovasyon çabalarını büyüme ve çeşitlendirme için yeni fırsatlara yeniden odaklamasını ve bu fırsatları değerlendirmek için yeni ürünler geliştirmesini, yeni iş modellerine yatırım yapmasını ve yeni ortaklıklar kurmasını gerektirir. Nakit tasarrufu gibi savunmaya yönelik önlemler alırken aynı zamanda hücuma da geçerek "iki yönlü liderler" dalgalanmalara rağmen değer yaratır ve kuruluşlarını muhtemelen temel şekillerde değişen bir dünyada gelişmeye hazırlar.

Gerçekten de araştırmalarımız ve deneyimlerimiz, şirketlerin yalnızca olumsuzluklardan kaçınmaya odaklanmaları halinde geride kalma eğiliminde olduklarını göstermektedir. Büyük Durgunluğun başladığı 2008 yılından bu yana, işletme maliyetlerini kontrol ederken aynı zamanda gelir artışına öncelik veren Kuzey Amerika ve Avrupa şirketleri, hissedarlarına sektördeki benzerlerinden çok daha fazla değer sağladı. Hızla değişen bir ortamda daha stratejik seçenekler yaratırken büyüme fırsatlarını yakalamak için inovasyon kilit önem taşıyor. Birçok şirket şimdiden harekete geçmiş durumda: 2021 Yeni İş Kurma Anketimizde, katılımcılar ortalama olarak önümüzdeki beş yıl içinde gelirlerinin yarısının tamamen yeni ürün, hizmet ve işletmelerden gelmesini beklediklerini bildirdi.

İnovasyon her zaman uzun vadeli değer yaratma ve dayanıklılık için gerekli olmuştur çünkü konjonktür karşıtı ve konjonktür dışı gelir akışları yaratır. Paradoksal olarak, büyük inovasyon bahisleri yapmak artık aşamalı değişikliklere yatırım yapmaktan daha güvenli olabilir. Uzun süredir devam eden araştırmalarımız, inovasyon başarısının sekiz temel uygulamanın ustalığına dayandığını göstermektedir. Bu uygulamalardan beşi bugün özellikle önemlidir: mevcut işlerin uygulanabilirliğine dayalı olarak hedefin sıfırlanması, doğru girişim portföyünün seçilmesi, değer önerilerini farklılaştırmanın ve bitişik alanlara geçmenin yollarının keşfedilmesi, iş modellerinin geliştirilmesi ve çabaların dış ortakları da kapsayacak şekilde genişletilmesi.

Yeni riskleri ve fırsatları ele almak için inovasyon hedefinizi yükseltin

Son yıllarda, birçok iş kolunun ve büyüme girişiminin temelini oluşturan varsayımlar değişti veya tamamen bozuldu. Belirli bir dizi küresel koşula göre optimize edilmiş iş modellerine sahip şirketler, yaşanmakta olan deniz değişimine karşı daha savunmasızdır ve yeni uygulanabilirlik yolları açmak için inovasyona daha az değil daha fazla yatırım yapmaları gerekmektedir. Bu durumu tüketim malları, perakende ve otomotiv sektörlerini etkileyen kıtlıklarda zaten gördük ve enerji krizi genişledikçe, aksaklıklar daha fazla sektörü etkiliyor. Buna karşılık, örneğin üretimi yeniden şekillendirerek veya dijital tekliflere genişleyerek günümüzün belirsizliklerini ele alan iş modelleri, şirketlerin kesintileri atlatmasına yardımcı olabilir. Aslında, her zamanki gibi iş yapma ile cesur inovasyon arasındaki riskler tersine dönmüştür: temel değişim zamanlarında, kaynakları büyük inovasyon bahislerine kaydırmak belirsizliğe karşı önemli bir korumadır.

Bu zamansız modelin daha önceki döngülerde de ortaya çıktığını gördük. Örneğin, 2002 krizinin ortasında Best Buy sadece ürün çeşitliliği ve rekabetçi fiyatlandırma ile kazanamayacağını anladı ve iş modeli inovasyonuna yatırım yaparak diğer çevrimiçi ve fiziksel rakiplerinin kolayca sağlayamadığı Geek Squad tüketici destek hizmetini yarattı ve ölçeklendirdi. Yirmi yıl sonra, aynı şekilde azalan bir ana faaliyet alanıyla karşı karşıya olan Avrupalı bir enerji şirketi, yakın zamanda diğer pazarlarda yenilenebilir enerjiye genişleyerek yüksek büyüme ve yüksek inovasyon segmentine geçmeyi tercih etti.

Enerji krizi, uzak sektörleri bile inovasyonu benimsemeye itiyor. Birayı ele alalım: karbonatlama için kullanılan karbondioksit, çoğunlukla gübre üretiminde kullanılan enerji yoğun bir süreç olan amonyak üretiminin bir yan ürünüdür. Avrupa'daki yüksek enerji fiyatları amonyak üretimini durdurdu ve bölgenin bira sezonunun zirvesinde karbondioksit sıkıntısı yarattı. Bazı Avrupalı bira üreticileri üretimi durdurmayı tercih ederken, diğerleri bunun yerine nitrojen veya bira köpüğü oluşturmanın diğer yollarını keşfederek süreç yeniliklerini benimsedi.

Kısa ve uzun vadeli inovasyonlardan oluşan dengeli bir portföy seçin

Kesinti veya derin belirsizlik dönemlerinde şirketler, maliyet azaltmaya yönelik kısa vadeli inovasyonlar ile çığır açacak potansiyel bahisler arasında dikkatli bir denge kurmak zorundadır. Müşterilerin talepleri değiştikçe, (geçici olabilecek ihtiyaçları karşılayan) küçük ürün değişikliklerine aşırı endekslenmenin uzun vadeli performansı artırması pek olası değildir. Ancak tasarım ve süreçlerde yapılacak "yenilemeler", kârlı büyümeye giden yollar yaratabilecek inovasyonlara yapılacak uzun vadeli yatırımları finanse etmeye yardımcı olacak tasarruflar sağlayabilir.

Örneğin, bir ambalajlı tüketici ürünleri şirketi büyüme ve marj hedeflerinin gerisinde kaldığını ancak yeni ürünlere yatırım yapacak sermayesi olmadığını fark ettiğinde, fonksiyonlar arası bir ekip hem acil hem de daha uzun vadeli ürün teklifleri için yol haritaları oluşturdu. Dört ay içinde şirket, ambalaj optimizasyonu ve formül rasyonalizasyonu gibi maliyet düşürücü hızlı kazanımların yanı sıra sürdürülebilir ambalaja geçiş ve tamamen yeni ürünler de dahil olmak üzere daha iddialı projelerin finansal etkisini ve uygulama fizibilitesini ölçtü. Artan inovasyonlardan elde edilen maliyet düşüşleri, şirketin uzun vadeli büyüme fikirlerine yeniden yatırım yapabileceği fonlar sağlarken, bir inovasyon süreci ürün geliştirme zaman çizelgelerini yüzde 75 oranında azalttı.

Benzer şekilde, küresel bir lavabo ve musluk üreticisi rakiplerinin gerisinde kaldığını fark ettiğinde inovasyon portföyünü gözden geçirdi. Şirket, yeni büyümeyi beslemek için sınırlı bir inovasyon hattına sahip olduğunu ve çalışanların yüzde 65'inin portföyün net bugünkü değerine (NPV) yalnızca yüzde 5 katkıda bulunması beklenen büyük ölçüde artımlı projelere odaklandığını tespit etti. Yönetim ekibi daha sonra portföyü daha cesur, daha yüksek NPV girişimlerine doğru yeniden dengelemeye çalıştı; buna pazara çıkış süresini kısaltmak için aşağıdan yukarıya ürün yeniden tasarımları da dahildi. Kaynakları daha yüksek ticari potansiyele sahip projelere yeniden tahsis ettikten sonra, şirket gelirinde üç kat artış gördü ve yeni ürünlerin piyasaya sürülme süresini yaklaşık yüzde 40 oranında azalttı.

Gelişmekte olan yan sektörleri keşfedin ve bunlardan yararlanın

Yaygın belirsizlik, şirketlerin ana faaliyet alanları dışında çeşitlendirme veya genişleme fırsatları aramaları için iyi bir fırsattır. COVID-19 salgını gibi ekonomik şoklar, tedarik zinciri aksaklıkları ve jeopolitik gerilimler, çok sayıda kuruluşun, marketlerin teslimat seçeneklerini artırması gibi komşu pazarlardaki inovasyon fırsatlarından yararlanmasına yol açtı. Benzer şekilde, hizmet olarak mobilite sağlayıcıları restoranlarda yemek dağıtımında değerli yeni bir alan buldu ve bazı elektrikli araç üreticileri artık pil üretimi ve geri dönüşümünden para kazanıyor. Mayıs 2021'de McKinsey tarafından yapılan bir anket, pandeminin ilk 12 ayında, en iyi ekonomik performans gösterenlerin, yeni ürün ve hizmetler üretme konusunda düşük performans gösteren akranlarına göre neredeyse iki kat daha hızlı yenilik yaptığını ortaya koydu.

Son araştırmalarımız, ana faaliyet alanına ve mevcut yetkinliklere daha yakın olan bitişik alanların daha kolay ele geçirilebildiğini ancak yine de önemli yeni büyüme kaynaklarını temsil edebildiğini göstermektedir. Örneğin bazı tarım şirketleri, tarım makineleri ve gübre satmaktan ekosistemler oluşturmaya ve çiftçilerin daha üretken olmalarına yardımcı olacak bilgiler sağlamaya geçiş yaptı. İlaç ve tıbbi cihaz üreticileri de benzer şekilde, ilaç ve makine satmanın ötesine geçerek hastaların durumlarını yönetmelerine ve uçtan uca bakım yolculukları yoluyla daha uzun, daha sağlıklı yaşamalarına yardımcı olmaya çalışmaktadır.

Günümüzde, sürdürülebilirlik zorunluluğu bu tür pek çok inovasyon girişimini yönlendiriyor. Tüketicilerin iklim değişikliği konusundaki endişeleri, ambalajlı ürün şirketlerini sürdürülebilir içeriklere ve ambalajlara yatırım yapmaya yönlendirirken, bazı giyim üreticileri eski kıyafetleri geri dönüştürerek yenilerini üretiyor. Bazen düzenlemeler komşu pazarlarda yenilikleri teşvik edebilir. Örneğin, 2008 yılında yürürlüğe giren ABD federal vergi kanununun bir bölümü olan 45Q kapsamındaki vergi kredileri, karbon yakalama ve depolama yatırımlarını teşvik etmektedir. Bu arada 2022 tarihli Enflasyon Azaltma Yasası, yeni işler kurmak için bu teşviklerden yararlanabilecek firmalar için sürdürülebilir yakıtlar ve kimyasallar alanında fırsatlar yaratmaktadır. Benzer şekilde, Avrupa Birliği'nin 2050 Yol Haritası kapsamındaki karbonsuzlaştırma hedefleri de inovasyon için önemli teşvikler yaratmıştır.

Sektör manzaraları değiştikçe ve müşteri talepleri evrildikçe, yerleşik şirketler start-up zihniyetiyle inovasyon fırsatları aramalıdır. Gelir veya marj büyümesinin eskisi gibi devam etmesini beklemek, cesur eylemleri engelleyebilir ve yerleşik şirketlerin marjlarını fırsat olarak gören saldırganları davet edebilir.

Değişen koşullar için iş modellerini geliştirin

Ortaya çıkan trendlere uyum sağlayarak veya komşu pazarlara girerek yeni fırsatları yakalamak, genellikle iş modeli değişiklikleri gerektirir ve bu da esnekliği artırma gibi ek bir faydaya sahip olabilir. Yeni iş modellerinin benimsenmesi, şirketlerin daha uzaktaki yatırımlara kıyasla daha fazla temel yetkinliği devreye sokmasını sağlarken, aynı zamanda kuruluşu daha uyumlu hale getirir ve yeni büyüme yaratır. Bu tür yenilikler değer önermelerinin, ekonomik modellerin, üretim modellerinin, pazara giden yolların ve varlık ve kabiliyetlerin kullanımının evrimini içerebilir. Örneğin, tedarik zincirlerini veya ekosistemleri organize etmenin yeni yolları, ürün satmaktan hizmet sunmaya geçiş veya B2B'den B2C'ye geçiş, iş koşulları değiştikçe şirketlere yeni stratejik seçenekler sunabilir.

Örneğin, yerel olarak üretilen, yenilenebilir enerji sağlamaya yönelen enerji şirketleri, bu değişimin operasyonlarını enerji fiyatlarındaki kısa vadeli dalgalanmalardan izole ettiğini görüyor. Benzer şekilde, sağlık konusunda giderek daha bilinçli hale gelen tüketicilere ürün sağlamak üzere hareket eden kuruluşlar, ihtiyaç duyulan bileşenleri elde etmek için tedarik tabanlarını çeşitlendirmek zorunda kalıyor ve böylece tedarik zincirlerinin esnekliğini artırıyor.

Bu tür taktiksel kazanımlar genellikle stratejik faydalar sağlar. Örneğin, bir ayakkabı üreticisi artık abonelik yoluyla geri dönüştürülebilir ayakkabılar sunuyor - müşteri kira sözleşmesinin sonunda bir çift iade ediyor ve şirket malzemeleri bir sonraki partiyi inşa etmek için kullanıyor.

Çabaları dış ortakları da kapsayacak şekilde genişletin

Son üç yılda, en iyi ekonomik performans gösteren şirketler yeni ortaklıklara yaptıkları yatırımları ikiye katladı. İttifaklar ve ortak girişimler, büyük şirketlerin yeni iş modellerini veya organik olarak geliştirilmesi uzun zaman alacak teklifleri hızla ölçeklendirmelerini sağlayabilir.

Piyasadaki mevcut dalgalanma, büyük şirketlerin iş ortakları ağlarını genişletmeleri ve hatta onları satın almaları için yeni fırsatlar sunabilir. Birçok start-up'ın zor durumda olduğu ve risk sermayesinin daha az erişilebilir olduğu bir ortamda, yerleşik şirketler önemli yeteneklere ve teknolojilere erişim kazanırken finansman boşluğunu doldurmaya yardımcı olabilir.

Örneğin, Avrupalı bir enerji yönetimi şirketi, müşterilerinin enerji altyapısını kuran ve işleten bir ortak girişim için bir özel sermaye şirketi ile işbirliği yaptı. Yeni işletme, örneğin filo operatörlerinin sıfır emisyonlu araçlara geçmesine yardımcı olarak kuruluşların yenilenebilir enerji kaynaklarına geçiş yapmasına yardımcı oluyor.

Kesintilerin ve belirsizliklerin arttığı dönemlerde, her zamanki gibi iş yapmaya devam etmek, rüzgarlara karşı koyma riskini aşabilir. Gerçekten dirençli olanlar arasına katılmak ve döngü boyunca büyümeyi sağlamak için şimdi yeni bir inovasyon portföyü seçmenin, yeni içgörüler ve fırsatlar keşfetmenin ve iş modellerinizi geliştirmenin tam zamanı.