Dijital dönüşüm, teknolojiyi sürekli olarak geniş ölçekte kullanarak değer yaratma hedefiyle bir kuruluşun yeniden kablolanmasıdır.
Dijital dönüşüm, bir kuruluşun çalışma şeklinin temelden yeniden düzenlenmesidir. Dijital dönüşümün hedefi, McKinsey'in yeni kitabı Rewired'da ana hatlarıyla belirtildiği gibidir: A McKinsey Guide to Outcompeting in the Age of Digital and AI (Wiley, 20 Haziran 2023) kitabında belirtildiği gibi, müşteri deneyimini iyileştirmek ve maliyetleri düşürmek için teknolojiyi sürekli olarak geniş ölçekte kullanarak rekabet avantajı oluşturmak olmalıdır.
Yaygın olarak kullanılan pek çok ifade gibi "dijital dönüşüm" de farklı kişiler için farklı anlamlar ifade eden genel geçer bir terime dönüştü. Bu bir sorun. Dijital dönüşüm, kuruluşların yalnızca rekabet edebilmesi değil, hayatta kalabilmesi için de kritik önem taşıyor. Liderler dijital dönüşümün ne olduğu konusunda net olamazlarsa ve kuruluşlarını belirli bir program etrafında hizalayamazlarsa başarılı olmayı bekleyemezler.
Dijital dönüşümler hem küçük hem de büyük açılardan normal iş dönüşümlerinden farklıdır. Bir kere, iş dönüşümleri genellikle yeni bir davranışa ulaşıldığında sona erer. Öte yandan dijital dönüşümler, bir kuruluşun sürekli olarak nasıl gelişip değiştiğini yeniden düzenlemeye yönelik uzun vadeli çabalardır (ve bu gerçekten uzun vadeli anlamına gelir; çoğu yönetici kariyerlerinin geri kalanında bu yolculukta olacaktır). Çünkü teknoloji sadece iş dünyasına daha fazla entegre olmakla kalmıyor, aynı zamanda sürekli olarak gelişiyor. Örneğin, yapay zekanın iş iç görüleri üretme ve karar alma mantığını etkinleştirme konusundaki artan önemi göz önüne alındığında, herhangi bir dijital dönüşüm aynı zamanda bir yapay zeka dönüşümü olmalıdır.
Göstereceğimiz gibi, başarılı dijital dönüşümler şirketlerin dijitali nasıl kullandıklarından çok nasıl dijital olduklarına bağlıdır.
Dijital dönüşümde çıtayı yükseltmek için hangi yeteneklere ihtiyaç var?
Başarılı bir dijital dönüşüm, çeşitli koordineli eylemler gerektirir. Rewired, başarılı bir dijital dönüşüm için kritik önem taşıyan altı yetkinliği sıralıyor:
- İş değerine odaklanan net bir strateji oluşturma becerisi. Şirketler dönüşümlerini işletme için önemli değer yaratan belirli alanlara (müşteri yolculukları, süreçler veya işlevler) odaklamalıdır. Dönüşüm, öncelikli alanlarda değişim sağlamak için gereken çözümleri ve kaynakları detaylandıran bir yol haritası tarafından yönlendirilmelidir.
- Kurum içi mühendislerden oluşan güçlü bir yetenek bankası. Hiçbir şirket dijital mükemmelliğe giden yolda dış kaynak kullanamaz. Dijital olmak, iş arkadaşlarınızla yan yana çalışan kendi dijital yetenek tezgahınıza sahip olmak anlamına gelir. En iyi dijital yetenek programları işe almanın çok ötesine geçer: en iyi yetenekleri cezbeden ve elde tutan çalışan değer önerilerini; yetenekleri bulmak, yönetmek ve eğitmek için çevik ve dijital İK süreçlerini ve en iyi yeteneklerin geliştiği sağlıklı bir ortamı içermelidir.
- Ölçeklenebilen bir işletim modeli. Dijital dönüşümler, şirketin dört bir yanından insanları bir araya getiren çapraz işlevli ekiplere bağlıdır. Çoğu şirket halihazırda bu ekiplerden birkaçına sahiptir, ancak yüzlerce veya binlercesini destekleyecek şekilde ölçeklendirmek yeni bir işletim modeli gerektirir. Dikkate alınması gereken üç temel işletme modeli vardır: dijital fabrika, ürün ve platform modeli ve kurumsal çapta çeviklik modeli.
- Ekiplerin bağımsız olarak inovasyon yapmasına olanak tanıyan dağıtılmış teknoloji. Bir kuruluştaki teknoloji, ekiplerin sürekli olarak dijital inovasyonlar geliştirmesini ve kullanıcılara sunmasını kolaylaştırmalıdır. Bunu gerçekleştirmek için kuruluşlar, her ekibin ihtiyaç duyduğu verilere, uygulamalara ve yazılım geliştirme araçlarına erişebileceği dağıtılmış bir teknoloji ortamını teşvik etmelidir. Teknolojideki son gelişmeler bu dağıtık ortamın yaratılmasına yardımcı olabilir; bunlar arasında uygulamaları ayırmak için API'lerin özenli kullanımı, geliştirici araçlarının kullanılabilirliği, yüksek değerli iş yüklerinin buluta seçici olarak taşınması ve altyapı sağlamanın otomasyonu sayılabilir.
- Ekiplerin gerektiğinde kullanabileceği verilere erişim. Güvenilir, güncel veriler başarılı dijital dönüşümler için çok önemlidir. Veri mimarisi, bir kurumdaki ekipler tarafından kolayca erişilebilen veriler üretmeli ve bu veriler sürekli olarak değerlendirilip güncellenmelidir. Bu kabiliyeti mümkün kılmak için güçlü bir yönetişim gereklidir. Temel unsur, çeşitli veri parçalarını bir dizi ekip ve uygulama tarafından kolayca tüketilebilecek tutarlı bir birim halinde yapılandıran veri ürünüdür.
- Güçlü benimseme ve değişim yönetimi. Geçmişte teknoloji benimseme döngüsü, gereksinimlerin toplanması, çözümlerin geliştirilmesi, test edilmesi ve ardından son kullanıcının eğitilmesinden oluşan doğrusal bir süreçti. Bu süreç genellikle düşük benimseme oranları ve nihayetinde düşük iş değeri ile sonuçlanıyordu. Dijital dönüşümler, tasarım, prototip oluşturma, geri bildirim toplama ve çözümü iyileştirme gibi çok daha yinelemeli bir süreç izler, böylece tam değer potansiyelini yakalayabilir. Genel bir kural olarak, dijital bir çözüm geliştirmek için harcadığınız her bir dolar için, süreç değişikliklerini, kullanıcı eğitimini ve değişim yönetimi girişimlerini uygulamak için en az bir dolar daha harcamayı planlayın. Şirketler dönüşümlerinin başlangıcında benimseme ve ölçeklendirme konularını düşünmeli, böylece değişimi sağlamak için gereken kaynakları oluşturabilmelidir.
Tüm bu alanlarda eşgüdümlü hareket edilmeden hiçbir dijital dönüşüm başarılı olamaz.
Etki alanı nedir ve neden önemlidir?
Dijital dönüşümler, ekipler yalnızca kullanım senaryoları (bir müşteri hizmetleri çağrısını yanıtlamak gibi etki alanı içindeki tek bir adım) yerine tüm etki alanlarını (örneğin, bir müşteri yolculuğu, süreç veya işlevsel alan) değiştirmeye odaklandığında başarı olasılığı çok daha yüksektir. Etki alanlarına odaklanmak etkili bir değişim için elverişlidir çünkü eksiksiz bir çözüm sunmak için ilgili tüm faaliyetleri kapsar. Dolayısıyla, bir sürecin yalnızca bir adımına odaklanmak yerine (örneğin, bir müşterinin bir uygulama aracılığıyla banka hesabı açması için bir süreç oluşturmak gibi) etki alanı, hesabı açmak için gereken diğer tüm faaliyetleri (hesap kurulumu, doğrulama, iş akışı otomasyonu vb.) de içerecektir. Tüm bu diğer faaliyetlerin hesaba katılması, bir çözümün değerini sunmasını sağlayan şeydir. Bir etki alanı, şirket için değerli ve fark edilebilir olacak kadar büyük, ancak işletmenin diğer bölümlerine çok fazla dayanmadan dönüştürülebilecek kadar küçük olmalıdır. Bir etki alanı içindeki kullanım senaryolarının ve çözümlerin birbirine bağlılığını yönetmek, dönüşüm başarısının anahtarlarından biridir.
Yapay zeka dijital dönüşümde nasıl bir rol oynayabilir?
Yapay zeka ve özellikle de üretken yapay zeka, şirketlerin çalışma ve değer yaratma biçimlerini değiştirerek içerik üretimi, yeni keşifler (özellikle ilaç ve kimyasallar gibi alanlarda) ve kodlama gibi büyük fırsatlar sunuyor.
Ancak parlak yeni oyuncakların dikkatimizi dağıtması kolay olabilir. Geçmiş teknoloji inovasyonlarından alınan dersler hala geçerlidir: değer, iş hedeflerinin ve teknolojinin bu hedeflere ulaşılmasına nasıl yardımcı olabileceğinin net bir şekilde anlaşılmasından gelir. Deney yapmak ve hızla öğrenmek önemlidir, ancak işletme için değer yaratmayan heyecan verici yeni teknolojilerle kullanım senaryoları geliştirmenin cazibesine direnmek de kritik önem taşır.
Üretken yapay zeka ile değer yaratmak, net bir strateji, kurum içi dijital yetenek havuzu ve duyarlı ve ölçeklenebilir bir işletim modeli dahil olmak üzere başarılı bir dijital dönüşüm için gereken aynı güçlü yetkinlikleri gerektirir. Ve bu sadece tek seferlik bir iş değil: Jeneratif YZ'yi değer tekliflerine dahil etmek isteyen şirketlerin, dijital dönüşüm yol haritalarını sürekli olarak gözden geçirmeleri ve jeneratif YZ modellerinin yeni yinelemelerinin hedeflerini nasıl destekleyebileceğini belirlemek için öncelikli çözümleri gözden geçirmeleri gerekecek.
Dijital dönüşümde kilit liderlik rolleri nelerdir?
Başarılı bir dijital dönüşüm, bir kurumun çok çeşitli işlevlerine dokunarak bu işlevlerin yeni yollarla birlikte çalışabilmesini sağlar. Bu da büyük ölçekli ve koordineli yatırımlar gerektirir. Bu düzeyde sürdürülebilir bir değişimi gerçekleştirebilecek tek kişi CEO'dur. CEO'nun en önemli görevlerinden biri liderlik ekibi arasında uyum, bağlılık ve hesap verebilirliği sağlamaktır. Bunlardan herhangi biri olmadan dijital dönüşümlerdeki ilerleme hızla durabilir.
C-suite ve iş birimi düzeyindeki liderlerin de çok önemli görevleri vardır. Teknoloji söz konusu olduğunda, bilgi işlem müdürü genellikle şirketin iç işleyişini teknolojiyle iyileştirmeye odaklanır. Baş teknoloji sorumlusu genellikle teknoloji ile müşteri tekliflerini iyileştirmek için çalışır. Baş dijital sorumlular, çoğu durumda dönüşümün eş liderleri olarak hareket eder ve kullanıcılar için yeni dijital deneyimler yaratmak için genellikle dijital ve yapay zeka teknolojileriyle çalışır. İnsan kaynakları müdürü, dijital yetenekleri güvence altına almak ve dijital yetenekleri geliştirip elde tutacak yetenek yönetimi uygulamalarını hayata geçirmek için dönüşümün başlarında çok önemli bir rol oynarken, CFO dönüşüm iş vakasını ve değer gerçekleştirmenin izlenmesini denetler. Son olarak, baş risk yöneticisinin risk kontrollerinin geliştirme sürecine entegrasyonunu yönlendirmesi ve dijital ve yapay zeka dönüşümünün yaratabileceği veri gizliliği ve siber güvenlik gibi yeni risklere nasıl yanıt verileceğini anlaması gerekir.
Bir dijital dönüşümün işe yarayıp yaramadığını nasıl anlarsınız?
Bir dijital dönüşümün nasıl gittiğini bilmek şaşırtıcı derecede zor olabilir. Liderler, sonuçları düzgün bir şekilde takip edip ölçmeden performansı yönetmekte ve gerçekleşen değişikliklerin değer yarattığından emin olmakta zorlanacaktır.
Neyi ölçeceğinizi bilmek işin yarısıdır. Dijital dönüşümlerde temel performans göstergeleri (KPI'lar) genellikle üç kategoriye ayrılır:
- Değer yaratma. Dijital çözümler genellikle finansal faydaya dönüştürülebilen bir veya birkaç operasyonel KPI'yı hedefler.
- Ekip sağlığı. Birçok dijital dönüşüm başlangıçta planlanandan daha yavaş ilerler çünkü ekiplerinde yeterli personel yoktur, çeviklik gibi modern çalışma yöntemlerini benimsememişlerdir veya ürün yönetimi ve kullanıcı deneyimi tasarımı gibi kritik yeteneklerden yoksundurlar. Deneyimlerimize göre, yüksek performans gösteren ekipler düşük performans gösteren ekiplere kıyasla beş kat daha üretken olabilmektedir.
- Değişim yönetimi ilerlemesi. Bu ölçütler, yeni yeteneklerin oluşturulmasındaki ilerlemeyi ve dönüşümün kendisinin sağlığını ölçer. Ekipleri planlandığı gibi harekete geçiriyor muyuz? İnsanların katılımı sağlanıyor mu? Yetenekler ve beceriler geliştiriyor muyuz? İnsanlar geliştirilen teknolojiyi, araçları ve ürünleri sorunsuz bir şekilde kullanıyor mu? Deneyimlerimize göre, değişimi yönetirken mükemmel iyinin düşmanıdır.
- Bakır madenciliği devi Freeport-McMoRan, Bagdad, Arizona'daki cevher yoğunlaştırma tesisinde bir yapay zeka modeli oluşturup uygulayarak bir üst düzey performansın kilidini açtı. Liderlik, büyük bir sermaye enjeksiyonu olmadan tesisin bakır üretimini artırma hedefini belirledi. Şirket, YZ modelini oluşturmak, test etmek ve yinelemek için çapraz işlevli ekipleri bir araya getirerek kültürü hızlı yinelemelere ve sürekli iyileştirmeye odaklanacak şekilde değiştirdi. Freeport-McMoRan, ekipleri koordine etmeye ve çalışma ekipleri arasındaki tahsisleri iyileştirmeye yardımcı olması için kıdemli bir ürün müdürünü görevlendirdi, etki takibi ve raporlamayı yönetmesi için bir finans direktörü atadı ve şirketin üst düzey liderlerinin hedefleri ve temel sonuçları belirlemek ve kaynakları yüksek öncelikli alanlara odaklamak için bir araya geldiği üç aylık bir planlama sistemi (üç aylık iş incelemelerine benzer) kurdu.
- Amerika Birleşik Devletleri'nin en büyük enerji üreticilerinden biri olan Vistra, genel verimliliği artırmak, güvenilirliği geliştirmek ve emisyonları azaltmak için çok katmanlı bir sinir ağı modeli oluşturdu. Model, santraldeki iki yıllık verileri taradı ve herhangi bir zamanda hangi faktör kombinasyonunun santralin verimliliğini optimize edeceğini öğrenerek bunları, operatörlerin santralin ısı oranı verimliliğini artırırken varlık ömrünü uzatmaları için her 30 dakikada bir öneriler üreten yapay zeka destekli bir motora dönüştürdü. Bu yaklaşımın başarısının anahtarı, Vistra'nın ağındaki istasyonların her birine kolayca uygulanabilmeleri ve uyarlanabilmeleri için çözümleri ölçeklendirecek bir yetenek (örneğin, modelleri standartlaştırmak ve sürdürmek için bir makine öğrenimi-operasyon altyapısı) oluşturmaktı. Tesis operatörleri, veri bilimcileri, analitik çevirmenleri ve enerji süreci uzmanlarını içeren çapraz işlevli bir ekip, hızlı geliştirme, yüksek kaliteli modeller ve modellerin benimsenmesini sağladı.
- Bir yapay zeka botu Emirates Team New Zealand'ın 2021'de dördüncü America's Cup'ı kazanmasına yardımcı oldu. Bot, derin pekiştirmeli öğrenmeyi kullanarak nasıl profesyonel bir denizci olunacağını öğrendi. Bu, botları geliştirmek ve eğitmek için denizcileri ve veri bilimcilerini bir araya getirerek gerçekleşti; böylece botlar dinamik olarak öğrenebilir ve sürekli geri bildirim yoluyla daha fazla doğruluk kazanabilirdi. Ekip, doğru öğrenme modellerini, botun en iyi şekilde nasıl eğitileceğini ve doğru korkulukların nasıl yerleştirileceğini bulmak için yoğun zaman harcadı. Gerekli hesaplama ölçeğini sağlamak için ekip, botların ve uygulamaların çoğunu bulut üzerinde barındırdı.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder